Şirket Kültürü

Bir şirketteki performansı ve verimliliği geliştirmek, mali, idari, teknik ve bunun gibi birçok dinamiği dengede tutmak için şirket kültürü hayati rol oynamaktadır. Şirketimizin Üst Düzey Yöneticilerinden İbrahim Biner'in Düşüncelerini Paylaşıyoruz.

Şirket kültürünün kurumsallaşma açısından önemi nedir?

Genel anlamda, bir toplulukta yaşayan gelenek durumundaki her türlü düşünce, sanat ve yaşayış varlıklarının tümüne “kültür” dediğimize göre şirketlerin de kuruluş aşamasından başlayıp şirketin yaşadığı sürece gelişen ve biriken bu tür unsurlara şirket kültürü demek yanlış olmaz sanırım. 

Ülkemizde belli bir kültür düzeyine ulaştığına inandığımız şirketlerin kuruluş yıllarına baktığımızda bunların çoğunun 1950’li yıllarda kurulmaya başladıklarını, zamanla büyüdüklerini, büyüdükçe kâr merkezlerine bölündüklerini, bu bölümlerin büyüyüp geliştikçe birer bağımsız şirket kimliği kazanarak, ana merkezin bu şirketler topluluğunun hisselerine sahip birer şemsiye kuruluş şeklini aldıklarını ve Holding kimliğine büründüklerini görüyoruz. 

Yine geçmişlerine baktığımızda bu şirketlerin önemli bir kısmının ithalat ve ticaretle işe başladıklarını, bir süre sonra gelişen piyasa koşulları karşısında uzmanlık kazandıkları ticari dallarda sanayiciliğe özendiklerini görüyoruz. 

İster halka açık olsun ister birkaç ailenin tekelinde olsun ister küçükten büyümüş olsun, bir şirketin geleceğinin en büyük güvencesinin, gerçek anlamdaki patronajının olduğunu iyi bilmemiz gerekir. Patronaj; hisse oranı ne olursa olsun şirketle eşleşmiş, geleceğini, şerefini, servetini ve prestijini; şirketinin geleceği, şerefi varlığı ve başarısı ile eşleştirmiş bir kişi veya grubun şirket yönetimine hâkimiyeti anlamına geldiğine göre, bir şirketin kurulma aşamasından sonra oluşan kültürünün, patronajının kültürü ile yakından ilgili olduğuna artık eminim. 

Küçükten büyümekte olan tüm işletmelerde devamlı olarak bir yeniden yapılaşma ve kurumsallaşmaya çalışma aşaması yaşandığını gözlüyoruz. Küçük işletmelerde kendi parası ve kişisel riski ile işi yöneten patronun “her şeyi bilmesi” ve “herkesi tanıması” esasına göre oynanan bu oyun, genelde büyük dinamizm getiriyor. Eğer patronun sahip olduğu değer yargıları adil, dürüst ve haklı ise çalışanlar iyi motive oluyor. İleri görüşlü, adil, çalışkan, bilgili, takipçi ve denetleyici işbilir patronlar, kurumsallaşma ile paradoksal gibi görünen bu serbest hareket sistemini iyi bir şekilde kullandıkça işletmeleri gelişiyor ve oluşan kültür de bu yönde oluyor. Bir yerde patronun kültürü, şirketin kültürünü yaratıyor.

Fakat işletme büyüdükçe patronun işler ve kişilerle ilgili derin bilgisi ve uzmanlığı ister istemez azalıyor. Bunun dışında da işletmesi kişisel olmaktan çıkıyor, sermaye onun bile olsa kurum artık millileşiyor. Yönetim artık yavaş yavaş profesyonellere geçiyor. İşte bu aşamada yapılan her atılım, her hareket kurallara bağlanmalı ve bunlar yazılı hale getirilmelidir. Kurallara uygun hareket edildiği de sürekli denetlenmelidir. 

Özetle kurumsallaşmanın, çok dikkatli geçilmesi gereken bir süreç olduğuna inanıyorum. Bu sürecin başarılı olması ise kurumun kültürü ile direk ilintilidir. Bu kültür ise şirket sahiplerinin kültürü ile gelişir. 

Sizce şirket kültürü Türkiye’de ne zaman ortaya çıktı, nasıl gelişti?

Ben 80 li yılların başında iş hayatıma başladığımdan geçmişi sadece okuduklarımdan ve güvenilir bulduğum tecrübeli büyüklerimin anlatımları kadarıyla biliyorum. Çok değerli patronlarım rahmetli Üzeyir Garih ve İshak Alaton’un yazılarından 80 li yıllara kadar olan tespitlerini altta özetliyorum.

Bu vesile ile İshak Bey’i minnetle anıyor, ailesi başta olmak üzere tüm Alarko camiasına ve sevenlerine başsağlığı diliyorum.   

Osmanlı Türkiye’si, XIX. Yüzyılın başından itibaren tam bir ekonomik çöküntü içinde olduğundan, 18. yüzyıl sonlarında İngiltere’de başlayıp, hızla Batı Avrupa’ya yayılan ve dünyanın ekonomik çehresini değiştiren büyük ekonomik hareketin tamamen dışında kalıyor. Bu hareket makinelerin icadı ve sanayiye uygulanması hareketidir. Bu dönemi ıskalayıp, I. Dünya Savaşı’ndan da harap çıkan yeni Türkiye; geri, fakir, sermayesiz ancak artık bağımsızdır.

Lozan’dan sonra ilk ekonomik çabalar İzmir İktisat Kongresi’nde görülüyor. Genel olarak liberal bir ekonomik gelişmenin esasları savunuluyor. Nitekim gelişmeler de o yönde oluyor. 1929’daki küresel ekonomik buhrana kadar liberal eğilimler ve sloganlar yürüyor. Ancak bu devrede milli sermaye birikmesi alanında hiçbir başarı sağlanamıyor. Özel teşebbüs, önemli bir varlık gösteremiyor. 1929 buhranı ise bu alanda liberal yollardan sermaye birikiminin ümit ve hayallerini tamamen silip, süpürüyor. 

1930’lu yılların başında Ankara bürokrasisi, Türk ekonomisini, devletin mutlak güdümüne ve tahakkümüne sokan bir kanunu meclisten geçirir. Kanun sadece 3 yıllık yürürlükte kalacaktır ancak bu gücün tadını alan bürokrasi, bu kanunun yarım asır yürürlükte kalmasını gerekli görüyor.

Cumhuriyet’in ilk yıllarında özel girişimcilik varsa bile, devlet politikası olarak kısıtlanmış, güdümlü, merkeziyetçi bir ekonomi tercih edilmiş, özel sektörün ticaretle uğraşmasına ses çıkarılmamış, ancak sanayiye yönelmesine de ihtiyaç duyulmamış, istenmemiş ve teşvik edilmemiş. Bu zihniyetin 1950 yılına kadar geldiği görülüyor. O yıl, kalıbına sığmayan özel girişimcilik zincirlerini kırıyor ve kendisine yirmi yıl boyunca demir gömlek giydirilmiş zihniyete isyan ediyor. Türkiye’de özel sektörü teşvik etme ve sanayi geliştirme zihniyeti rahmetli Adnan Menderes ile başlıyor. 1950’de Türkiye’nin milli geliri kişi başına 200 USD iken aynı sene Japonya’nın 130 USD, Kore’nin 65 USD olduğu görülüyor.

1940-1950 li yıllarda Türkiye’de birçok şirket kuruluyor. Bunlardan bir kısmı süreç içinde büyümüş, gelişmiş ve günümüzde çok büyük holdingler haline gelmiş. 

Altmışlı ve yetmişli yıllarda Türk ekonomisinin gelişmesi, ülkemize gelip tesis kurmak isteyen yabancı sermayenin önüne, aşılması olanaksıza yakın engeller konulması nedeniyle bir süre aksamış.  

Seksenli yıllarda ise Türkiye bir devrim yaşadı. Tabular tekrar tekrar yıkıldı. Sovyetler Birliği’nin yıkılışı, ülkemizde devlet güdümlü ekonomi taraftarlarını gözden düşürdü. Girişimcilik gelişmeye başladı. Genç insanlar, devlet babanın kapısına sığınma yerine, kendi ayakları üzerinde durarak geniş ufuklara bakmanın heyecanını keşfettiler. Türk toplumu, Ankara yönetiminin önünde koşmaya başladı. 

2000’li yıllarda ise artık küreselleşen dünya içinde yerimizi alma çabaları içindeyiz. Birçok sektörde dünya pazarlarında söz sahibi olmaya çalışıyoruz. İnşaat alanında inanılmaz bir noktadayız. 

İşte bu son 50-55 yıllık süreç içinde gelişen şirketlerimizin birçoğunun kültürü, bundan sonraki dünya ile entegre olma sürecinin bir garantisi haline geldi. Bence özel girişimciyi parlak bir gelecek bekliyor. 

Bu anlamda başarılı bir şirketin kültürünün ayırt edici noktaları nelerdir?

Bence Türkiye’de gerçek anlamda kurumsallaşma kültürünü başarmış ve sürdürebilen şirket sayısı çok fazla değil maalesef. Aslında dünyada da böyle. Kurumsallaşma çabası çok uzun, zahmetli ve yıllar alacak bir süreç. Bu sürecin başarısında altta sıraladığım etkenlerin çok önemli olduğuna inanıyorum.

1) Kurumsal şirket, kurucu ortaklarının şirkette hiçbir zaman klasik anlamda patronluk yapmadığı bir şirkettir. Şirketi gerçek anlamda profesyoneller yönetir. 

2) Kurumsal şirketin illa çok büyük bir şirket olması gerekmez. Tersten bir deyişle çok büyük şirketler artık kurumsallaşmıştır demek de her zaman doğru olmaz. Önemli olan şirketin hep en muteber, en saygın ve en güvenilir şirket olmayı hedeflemesidir ve bunu başarmasıdır.

3) Kurumsal şirkette çalışanların şirket içinde yaptıkları işleri, kendi inisiyatifleri içinde yapmaları, yani sorumluluğunu da alarak götürmeleri teşvik edilir. Herkes kendini yaptığı işin patronu gibi hisseder. Günlük işleri sırasında kararlarını kendisi alır, bir üstüne onaylatır. Tüm şirkette “Bağımsız yönetim, merkezi denetim” felsefesi uygulanır. Bu felsefe gerçek anlamda bürokrasiyi azaltan ve karar mekanizmalarını hızlandıran bir etki yapar. 

4) Kurumsal bir şirkette mutlaka her birimin bir hedefi olur ve sonra da bu hedeflere ulaşmakla yükümlü kılınır. Buna bütçe diyoruz. Bütçesini tutturan birimlerin belli esaslarda ödüllendirilmeleri esastır. 

5) Bütçesini yapan kişi, sonucunu da en ayrıntılı bir şekilde görmek ve karşılaştırmak ister. Dolayısıyla güvenilir ve şeffaf bir mali bilgilendirme sistemine sahip olmalıdır.  

6) Şirkette en alttan en üste kadar herkesin açıkça ifade edilebilen bir görev tanımı olur. Ama bunu ISO 9001 in bir angaryası gibi değil, gerçek anlamda yapar ve sürdürür.

7) Kurumsal şirkette personel üstlerinden veya patronlarından korkmaz, onlara güvenir. Üst ve patronlar da emretmez, ikna eder. Çalışanlar şahsi oyun yerine işbirliği içindedir. Bunun heyecanı içinde her gün şirketlerine koşarak gelirler, eşlerinden “Nerede kaldın” telefonu ile ayrılırlar. Yani kısaca mutlu çalışırlar, çok üretirler.   

8) Kurumsal şirkette liyakat esastır. İşi için gerekli eğitimleri almış her personelin kariyer gelişiminde önü açıktır. Terfide torpil bulunmaz. Ayak oyunları sökmez. Onun bunun şusu busu diye lâyık olmayana masa verilmez.    

9) Kısaca kurumsal şirketin yönetim anlayışında, personelde “Şirket Ruhu” yaratmak vardır. Bunun temelinde de çalışkanlık, düzen, hakkaniyet, insan sevgisi, insan ilişkileri, genel yararları kollama, inisiyatif kullanma, teşebbüs cesareti ve sonuç alma heyecanı yatar.

10) Son olarak en farklı noktasını da belirtmeden geçmek istemiyorum. Kurumsal şirkette patronlar “Devir Planı” yaparlar. Yani kurucu ortaklardan biri veya hepsi aynı anda öldüğü anda veya artık çalışamayacak yaşa geldikleri anda şirketin devamı için neler yapılması gerektiğinin en ince ayrıntılarına kadar düşünüldüğü bir plandır bu. Bazı kurumsal şirketlerin patronları bunu müthiş bir öngörü ile kendi aktif zamanlarında hayata geçirirler ve şirketi sıkı denetlenen profesyoneller ile birlikte yönetirler. 

Birleşim Grup olarak şirket kültürünün yerleşmesi ve yaygınlaşması için neler yapıyorsunuz? 

Bakın biz 2002 kuruluşlu genç bir şirketiz. Patronlarımız daha kırklı yaşlarının başlarında. Allah uzun ömürler versin daha çok başarılı yılları var ve kendi başlarına bu yolda başarılarını genç yaşta kanıtlamış kişiler. Ama buna rağmen yetkilerinin önemli bir kısmını benimle ve elektrik taahhüt grubumuz Erde Mühendislik’in Genel Müdürü sevgili arkadaşım Mehmet Pak ile paylaşmakta bir an bile tereddüt etmediler. Birlikteliğimiz 5 yılı geçti.

Kendi adıma peki ben kimim? Ömrümü Birleşim Grup öncesinde sadece iki şirkette geçirmiş amatör ruhlu bir profesyonelim. Gururla ifade ediyorum ki Genel Mühendislik ve Alarko Şirketleri’nin bugüne getirdiği şanslı bir mühendisim. Dergimizin ilk sayısında uzun uzun anlattığım gibi Genel Mühendislik şirketinin kurucusu rahmetli Baycan Sunaç Ustamın çırağı olarak başladığım bu yolculukta, Alarko’nun o muhteşem ortamında kalfalaşma sürecini tamamlamış bir yöneticiyim. Kısacası bu ülkede doğru zamanda doğru yerlerde olma şansına erişebilmiş biriyim. Bu şansımın devamını da bana Birleşim Grup sundu. Alarko’da artık genlerime işlediğini hissettiğim doğruları şimdi Birleşim’de uygulamaya çalışıyorum. Bunda da bana destek olan tüm arkadaşlarımla birlikte ciddi bir yol aldığımızı memnuniyetle görüyorum.

Şirket kültürünün yerleşmesi ve yaygınlaşması herşeyden önce çalışanların o şirkete olan güven ve inancı ile doğru orantılıdır diye düşünüyorum. Sonuçta insanlar fâni, şirketler bâkidir. Şirkete yeni katılan bir insan, ister istemez öncelikle ortamı tanır, diğer insanların fikirleri ile etkileşim içine girer ve bir süre sonra şirket hakkında olumlu veya olumsuz bir karara varır. 

Önemli olan insandır, insan olmalıdır. Bir şirketin temelde üç kaynağı; yani para, zaman ve insan kaynağını iyi yönetmesi gerekiyor. Zaman, tüm şirketler için eşit bir kaynak. Para ise sonuçta bulunması en kolay kaynak. Ancak insan ise, birçok şirketin politikalarında en çok hata yaptığı kaynak. Küskünler ordusu ile çalıştığını bilmeyen birçok patron gördüm. 

Birleşim’de “insan” a verilen önem, bence kültürünün bir parçası olacak. Şirket sahiplerimizin her ikisi de buna önem veren patron profilinde. Bu belki benim gibi tüm Birleşim çalışanlarının en önemli şansıdır. Bu kültürü ileri kuşaklara taşımak da tüm yöneticilerimizin öncelikli görevi olacaktır. 

İşe alacağınız elemanların şirket kültürüne uygunluğunu nasıl ölçüyorsunuz?

Bizim insan kaynakları politikalarımız net ve açıktır. Tüm şirketlerimizin dinamik ve sağlıklı bir gelişme göstermesi ve geleceğe güvenli bakabilmesi için belirli bir sistematik içinde genç kadroların hazırlanması, üst görevlerin bir program ve denge içinde genç kadrolara aktarılması, süre gelen politikamız olmaya devam edecektir.

Bizim politikamızda ve kültürümüzde, işe alınacak personelin seçiminde hiçbir şekilde din, siyaset, ırk, cinsiyet, medeni durum gibi faktörlerin etkisi yoktur. Bir büyüğümün deyişiyle şunu unutmamak gerekir ki, iyi olmayan eleman yoktur, ancak verilen işe uygun olmayan eleman vardır. Bunun için her yıl çalışan her bir elemanımızın profilini güncelleştirmek ve onlara uygun işlerde çalıştırmak arzusunda ve çabasındayız.  

İşin gerektirdiği alt yapıya sahip, genç, dinamik, dürüst, iyi huylu, vizyon sahibi her insan, bizim için potansiyel bir Birleşim çalışanıdır. İşe alınmalarda hiçbir şekilde sınav yapılmaz. Sadece iş görüşmesi yapılır. 

İşe giren eleman şundan emin olur; Birleşim’de herkes hak ettiği saygıyı görür, emeğinin hakkı olan maaşını gecikmeden mutlaka alır. Bu uygulama Birleşim kurulduğu günden bu yana, her türlü kriz ortamı dahil bir ay bile sapmamıştır.

Bu beş yıl içerisinde elektromekanik taahhüt sektöründe yaşadıklarınızdan yola çıkarak neler anlatabilirsiniz? 

Gökçe Hanım, bu gerçekten benim için ilginç bir serüven. Ancak müsaade ederseniz bu konuyu dergimizin bir sonraki sayısında anlatmaya çalışayım.

Elbette çok seviniriz. Teşekkürler. 

Ben de teşekkür ediyor, tüm okurlarımızın dergimizi keyifle okumalarını diliyorum.